バリフラットができるまで ④〜オープンが先か、フラットが先か

「何から始めるべきですか?」

オープン&フラットの思想を組織に取り入れていきたいと考えている経営者や、部門長の方からよく聞かれる質問です。

オープン化が最も重要

 

結論から言うと、「オープン」の重要性はフラットの数十倍高く、そして順序としてもまず初めに手を付けるべきものだと考えています。

もっと言えば、バリフラットの考え方は「オープンに始まり、オープンに終わる」と言っても過言ではありません。

 

オープンの重要性と、オープンにするために必要な準備については「② 〜オープン化の前に説明できる状態に」で説明しているので、そちらを読んでいただければ。

オープンにすべきもの

 

究極に言えば「すべて」ということになるのですが、基本的にオープンにすべきものを列挙したいと思います。

 

【絶対にオープンにすべきもの】

会社の活動に関する考え方や、その結果(数字)などは必ずオープンにすべきものです。

 

・経営者の考えの発信(カルチャー、ビジョン、戦略など)

・会社及び、各事業の損益計算書、貸借対照表(PL/BS)

 

これらをオープンにすることで、マーケットの中で、自分たちの置かれている状況がわかるようになります。
別の言い方をすると、すべてにおいてのスタート地点である「現状の理解」を皆で共有することができるようになるのです。

 

 

【できればオープンにすべきこと】

お金の使い方に関することもできるだけオープンにしていきたいことです。

 

・経費(交際費など含め)

・給料と評価

 

これはハードルが高いと感じる人が多いのですが、これらをオープンにすることで、フェアネスが向上し、個人の成長への取り組みが加速します。

なぜ給料をオープンにすると、成長することができるのかは過去こちらで書いています。

https://blog.isao.co.jp/open-management03/

フラットにはいつするのか?

 

オープンな環境になってくると、それまでの階層型組織での無駄な活動(長いレポーティングラインや、報告するためだけの資料づくりなど)が浮かび上がってきます。

それを感じたら、少しずつ階層を取り除いていくのです。

 

例えば、ISAOであれば、2011年に「管掌役員制」を廃止しました。

管掌役員制とは、僕も含めた役員が、部長を管掌するという制度です。

 

風通しが良くなり、部長と管掌役員の役割が重複していることに気づいたため、すべての役員に、「部長」という役割を持ってもらうことにしました。

 

その後、「部長」「グループ長」も役割が重複してきたので、役職者は「部長」だけに集約しました。

 

大切なことは、今までの組織を温存せず「いまどんな組織が最適か」を常に考え、その結果に従って組織を再編していくことです。

 

 

いかがでしょうか。

まずはオープンを進め、それによりコミュニケーションが変わり、最適な組織の形が変わっていくというイメージが湧いたなら幸いです。

 

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